Роль руководителя в коллективе и управлении организацией

Рейтинг брокеров бинарных опционов за 2020 год:
  • Binarium
    Binarium

    1 место — лучший брокер этого года! Лучший выбор для новичка и средне-опытного трейдера. Куча бонусов и бесплатное обучение торговле!

  • FinMax
    FinMax

    2 место в рейтинге за разнообразие торговых инструментов! Только для опытных трейдеров.

Роль руководителя в управлении персоналом

Основы управления персоналом предприятия. Анализ деятельности компании «АЛЛО». Пример порядка работы руководителя при разработке решения и при управлении повседневной деятельностью трудового коллектива. Роль личностных качеств руководителя компании.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 17.05.2020
Размер файла 52,0 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки, молодежи и спорта Украины

Кафедра экономики и менеджмента

По менеджменту и администрированию

На тему: «Роль руководителя в управлении персоналом«

1. Руководитель в системе управления персоналом

1.1 Понятия и цели, управления персоналом. Субъекты и объекты управления персоналом

1.2 Роль личностных качеств руководителя

1.3 Стили управления лидерства

Рейтинг брокеров бинарных опционов с русским языком платформы:
  • Binarium
    Binarium

    1 место — лучший брокер этого года! Лучший выбор для новичка и средне-опытного трейдера. Куча бонусов и бесплатное обучение торговле!

  • FinMax
    FinMax

    2 место в рейтинге за разнообразие торговых инструментов! Только для опытных трейдеров.

1.4 Пути и средства построения отношений руководителя с персоналом

2. Роль руководителя на примере компании «АЛЛО»

2.1 Анализ деятельности компании «АЛЛО»

2.2 Руководитель и его роль в деятельности организации

2.3 Анализ деятельности руководителя компании «АЛЛО»

Список использованной литературы

Успех любой организации зависит от разных факторов: от состояния рынка, экономических отношений, человеческих ресурсов и др. Одним из наиболее значимых из них является характер отношений с персоналом.

Руководитель осуществляет важнейшую функцию управления — руководство. Результат труда руководителя — решение, т.е. специфический вид информации, направляющий функционирование и развитие трудового коллектива. Труд руководителя связан с разработкой и передачей информации. управление личностный руководитель

Руководство персоналом занимает центральное место в управлении сотрудниками, поскольку именно повседневная управленческая деятельность руководителей обеспечивает достижение главных целей предприятия.

Плохие отношения между руководством и сотрудниками рано или поздно станут отрицательно сказываться на эффективности труда, на удовлетворенности сотрудников работой, на их отношениях с клиентами и на положении предприятия на рынке. Не зря на западных предприятиях «человеческим отношениям», т. е. отношениям между руководством и сотрудниками, уделяется исключительно большое внимание — от них зависит рентабельность работы предприятия. К сотрудникам любых уровней относятся уважительно, и не дай бог какому-либо начальничку пренебрежительно отнестись к нижестоящему — молчаливая обструкция подчиненных может серьезно осложнить ему жизнь.

Людям должны быть вполне ясны цели работы и особые требования к ней, чтобы они могли сами оценить полученные результаты. Всегда есть разница между замыслом, исполнением и результатом. Руководитель должен сводить эту разницу у исполнителей к минимуму.

Построить правильные, хорошие взаимоотношения в коллективе, поддерживать чувство взаимной симпатии работников друг к другу, умело руководить — это искусство. Хорошие качества руководителя определяются главным образом тем, насколько он образован, а также его самодисциплиной, энергией, настойчивостью, способностью принимать оптимальные решения, смелостью и чувством ответственности.

В настоящее время многие руководители организаций различных форм собственности недооценивают значение методов управление персоналом, свойственных современному менеджменту и активно использующихся за рубежом для эффективного управления и повышения производительности труда. На данный момент многих предприятиях руководители сводят воздействие работников лишь к двум методам: административным методам воздействия и экономическому стимулированию.

Сегодня можно утверждать, что недооценка руководством, как на макро-, так и на микроуровне эффективных современных методов управления производительным трудом становиться один из главных препятствий и наиболее слабым звеном управления развитием экономики.

Цель курсовой работы — рассмотрение и раскрытие роли руководителя в управлении персонала.

В соответствии с целями поставлены следующие задачи:

· раскрыть общие элементы управления персоналом;

· определить роль руководителя в управлении персоналом;

· рассмотреть личность руководителя и стили управления;

· выявить роль руководителя в построении коллектива.

1. Руководитель в системе управления персоналом

1.1 Понятия и цели, управления персоналом. Субъекты и объекты управления персоналом

Работа любой деловой организации невозможна без персонала. Персонал включает в себя всех работников организации, всех людей занятых на предприятии, исключая собственника в том случае, если он непосредственно не выполняет каких-либо производственных функции.

Управление персоналом — целенаправленная деятельность руководящего состава предприятия, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления. Также управление персоналом можно определить как: комплекс деятельности субъектов управления по обеспечению организации оптимальным количеством сотрудников требуемой квалификации и качества (компетентности и мотивации), по руководству сотрудниками и их использованию в целях обеспечения экономической (деловой), а также социальной эффективности организации.

Таким образом, управление персоналом существует в 2 взаимосвязанных формах: как деятельность руководителей по повседневному управлению сотрудниками и как подчиненная этому специфическая управленческая функция, выполняемая службой персонала или отделом кадров.

Деятельность любой организации, в том числе и управление персоналом, подчинена достижению целей. В современной литературе выделяют 2 группы целей менеджмента персонала: организационные и личные.

Эффективность управления персоналом — это достижение организационных и индивидуальных целей при минимальных издержках. Применительно к рыночным предприятиям, организационные цели состоят в обеспечении их прибыльности и стабильности, а также адаптируемости к будущим изменениям ситуации при минимальных затратах на персонал, индивидуальные же цели заключаются главным образом в удовлетворенности сотрудников трудом, его компенсацией и пребыванием на предприятии [1].

Персонал обладает рядом характеристик: Он выступает как:

2. человек, обладающий свободой воли и принимающий решения;

3. мотивированный человек;

4. член групповых объединений и коалиций;

5. источник денежных и других расходов организации;

6. наемный работник, находящийся в трудовых взаимоотношениях с работодателем, которые оформлены трудовым договором или контрактом.

Управление персоналом занимает центральное место в управлении предприятием. Применительно к коммерческим организациям управлением ими подразделяется на следующие относительно самостоятельные виды деятельности:

· управление рынками (сбытом продукции);

Любой вид управления возможен лишь посредством управления сотрудниками, людьми. Поэтому управление персоналом имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия.

Вся деятельность по управлению персоналом осуществляется его субъектами — должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этого рода деятельностью.

Субъектами управления персоналом являются: руководители всех уровней, службы персонала (отделы кадров), трудовые коллективы и прежде всего их органы: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов: действующие на предприятии отделы качества, профсоюзные и женские организации, объединения рационализаторов, ветеранов и т.п.

Функции управления персоналом представляют собой направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия[7].

Существует несколько методов определения функций управления персоналом, их значимости и удельного веса в управлении.

Более точный, но в тоже время и более дорогостоящий метод определения функций и задач в области управления персоналом — фиксация их перечня и затрачиваемого времени посредством наблюдения за работой менеджеров. Этот метод предполагает наличие специально подготовленных профессионалов-наблюдателей, изучение деятельности многих менеджеров и требует больших финансовых и временных затрат.

Выделяют следующие функции управления персоналом[5]:

1. Планирование персонала (включая стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования.

2. Определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне и сколько изнутри?

3. Маркетинг персонала. Он направлен на обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны лучшим образом подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров.

4. Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышения требований к работнику.

5. Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, сопровождающий человека в течении всей его трудовой жизни.

6. Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника.

7. Мотивация персонала. Мотивация достигается прежде всего через обеспечение совпадения организационных и личных целей.

8. Руководство персоналом. Данная функция призвана объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Руководство персоналом — чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие из других функций.

9. Управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет того, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т.п., все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника.

10. Организация рабочего места. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, техничку и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию.

11. Обеспечение оптимального распорядка работы. Четкое выполнение это функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием в организации.

12. Кадровое делопроизводство. Это техническая функция необходима для эффективного использования персонала.

13. Управление информацией о сотрудниках. Задача этой функции — получать в оптимальном объеме, распространять нужную и гасить ненужную и даже вредную информацию.

14. Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. На этой функции базируется стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними.

15. Контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка.

16.Управление конфликтами. Оно предполагает создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, относительно безболезненное разрешение конфликтов.

17. Правовое регулирование отношений.

18. Налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал.

19. Обеспечение безопасности, охраны труда и здоровью сотрудников.

20. Социальное обеспечение сотрудников.

21. Планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей интериоризацию (усвоение) сотрудниками эстетических норма, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, сотрудничества и поддержки.

22. Обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью институтами власти.

23. Консультирование линейных руководителей в вопросах персонала. Эту функцию выполняют сотрудники службы персонала.

24. Участие в разработке стратегии компании и, в частности, в стратегическом планировании. В передовых компаниях персонал рассматривают как главное богатство, важнейший ресурс предприятия. Поэтому представляющие управление персоналом руководители непосредственно участвуют в определении наиболее важных, перспективных целей и задач компании.

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Однако их перечисление дает представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки управления персоналом.

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью разных методов, т.е. способов воздействия на сотрудников.

Методы управления персоналом — это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществление координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Для эффективного управления организацией, и в частности персоналом предприятия, в научном и практическом плане выработаны три группы методов[9]:

1. Для административных методов характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. В систему административных методов входят:

· Организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты и др.), т.е. правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения.

· Методы организационного воздействия (регламенты, инструкции, организационные схемы, нормирование труда) действующие внутри организации. Эти документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации.

· Распорядительные методы (приказы, распоряжения) используемые в процессе оперативного руководства;

· Дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности).

2. С помощью экономических методов управление осуществляется путем материального стимулирования коллектива и отдельных работников. Эти методы являются элементами экономического механизма с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации. Экономические методы делятся на две группы:

· Методы, используемые государственными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм страны в целом и регионов), для стимулирования населения страны к эффективному труду.

· Методы, используемые организацией (экономические нормативы функционирования организации, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале)

3. Социально-психологические методы связаны с социальными отношениями в коллективе, с моральным и психологическим воздействием на работников. С их помощью ценностные ориентации людей регулируются через мотивацию, нормы поведения, социально-психологический климат, моральное стимулирование, а также определяется социальная политика в организации. Данные методы включают в себя:

· Формирование коллективов с учетом типологии личности и характера, творческого атмосферы. Особое внимание руководители должны обращать внимание на такие параметры личности, как интроверсия и экстраверсия (характеристика индивидуально-психологических особенностей личности в зависимости от ее направленности — либо на мир внешних объектов, либо на явления собственного субъективного мира).

· Личный пример руководителя своим подчиненным. Во-первых, это имидж менеджера, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе в организации с эффективным руководителем. Кроме этого, на личном примере часто основывается власть руководителя, необходимая для осуществления других функций по управлению персоналом.

· Ориентирующие условия — т.е. цели, стоящие перед организацией, и ее миссия.

· Участие работников в управлении — участие в акционерном капитале, в прибылях и убытках или участие представителей трудового коллектива в управлении на разных уровнях.

· Удовлетворение культурных и духовных потребностей работников — это представление им возможности социального общения (корпоративные мероприятия, организация досуга своих сотрудников и членов их семей и т.п.).

· Установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива. Любой работник придерживается определенных этических норм поведения.

· Удовлетворение моральных санкций и поощрений — т.е. разумное сочетание позитивных и негативных стимулов.

· Социальная профилактика и социальная защита работников — это бесплатная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации за проезд и другие виды не денежного стимулирования[4].

Эффективность руководства во многом определяется соответствием индивидуальных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он призван выполнять в организации.

В наиболее общей, интегрированной форме требования к руководителю отражаются в социальных ролях, предписанных ему предприятием.

Американский ученый И. Ансофф выделяет четыре роли руководителя[8]:

1. Роль лидера. В данном случае имеется ввиду неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других людей.

2. Роль администратора. Эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений.

3. Роль планировщика. Главные задачи этой роли — оптимизация будущей деятельности организации, посредством анализа тенденций изменений, как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших их них, концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности.

4. Роль предпринимателя. Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизирую его.

Более детальную и близкую в к российским условиям классификации ролей руководителя дают авторы учебного пособия «Менеджмент персонала. Функции и методы».

1. «мыслитель» — общее осмысление положения дел в подразделении, поиск оптимальных способов решения проблем;

2. «штабной работник» — обработка управленческой информации и составление документации;

3. «организатор» — координация работы сотрудников;

4. «кадровик» — отбор, расстановка, оценка персонала;

5. «воспитатель» — обучение и мотивация персонала;

6. «снабженец» — обеспечение группы всем необходимым для трудовой деятельности;

7. «общественник» — участие в качестве ведущего на заседаниях и совещаниях; работа с общественными организациями;

8. «инноватор» — внедрение передовых методов труда и научно-технических достижений в производство;

9. «контролер» — контроль за соблюдением организационных норм и качеством продукции;

10. «дипломат» — налаживание связей с другими учреждениями и их представителями[14].

Социальные роли руководителя детализируются и проявляются в его функциях. Можно выделить следующие функции руководителя:

· Оценка ситуации, разработка, обоснование (т.е. выяснение, насколько реальны, понятны и контролируемы цели).

· Определение и подготовка мероприятий по достижению целей.

· Координация деятельности сотрудников в соответствии с общими целями.

· Контроль за персоналом и соответствием результатов его деятельности поставленным задачам.

· Организация деятельности сотрудников, т.е. использование существующих и создание новых организационных структур для руководства персоналом и его деятельностью.

· Интерактивное, контактное взаимодействие (коммуникация) — деловое общение с целью получение информации, консультирования, оказания помощи и т.п.

· Формирование системы стимулирования сотрудников и их мотивации.

· Делегирование задач, компетенций, ответственности.

· Предотвращение и разрешение конфликтов.

· Распространение специфических для организации ценностей и норм.

· Забота о подчиненных и обеспечение их лояльности.

· Формирование сплоченного коллектива и поддержании его дееспособности.

· Ослабление чувства неуверенности в действиях персонала и обеспечение организационной стабильности.

Функции руководителя выступают основной мерой его оценки индивидуальных качеств, которые призваны способствовать успешному осуществлению им всех своих социальных ролей и направлений деятельности. Как правило, чем в большей мере эти качества соответствуют выполненным функциям, тем эффективнее руководство.

Несомненно, личностные и деловые качества руководителей имеют огромное значение. Поведение руководителя детерминируется его организационными компетенциями (компетенция означает наличие полномочий, которые орган, учреждение или должностное лицо не просто вправе, но и обязано применять для выполнения своих функциональных задач), типы которых разнятся в зависимости от специфики субъекта управления (профессиональная, информационно-коммуникативная, организационно-административная, социально-психологическая и т.п.).

В ряде работ представлены наборы ролевых качеств руководителя, важных для успеха его управленческой деятельности. В частности, Т. Бойделл предлагает следующую структуризацию [11]:

— моральные качества (трудолюбие, принципиальность, честность, обязательность, самокритичность);

— волевые качества (энергичность, работоспособность, выдержанность, настойчивость);

— деловые качества и организаторские способности (инициативность, целеустремленность, самостоятельность, самоорганизованность, дисциплинированность, исполнительность, грамотная работа с кадрами, творческий подход к порученному делу, новаторство);

— профессиональные знания («профильная» подготовка, способность к реализации резервов, умение работать с документацией); коммуникативные качества (умение устанавливать контакты с вышестоящими и смежными руководителями, подчиненными, прислушиваться к чужому мнению).

Из множества личностных качеств, черт личности, влияющих на эффективность управления Н.Н. Вересов выделяет следующие[4]:

· уверенность в себе;

· стремление к достижениям;

Для того чтобы построить хорошие доверительные отношения с персоналом Травин В.В. Выделяет следующие личностные качества руководителя [6]:

1. Выдержка. Руководитель должен, прежде всего, уметь сдерживать проявления своего настроения, никогда не терять самообладания. Сильный, оптимистически настроенный человек и на окружающих вселяет спокойствие и уверенность в успехе дела, заражает энтузиазмом. Неспокойный, нервозный руководитель зря дергает и нервирует себя и подчиненных, часто портит им настроение с самого начала рабочего дня, и тем больше, чем сложнее обстановка. Невыдержанность одного лишь руководителя причиняет неприятности многим сотрудникам.

2. Вежливость. Руководитель, никогда не допускающий грубость с подчиненными, добивается в работе с ними лучших результатов. Вспыльчивостью, грубостью, криком трудно доказать свою правоту, скорее можно настроить собеседника против себя. Неизменная же вежливость положительно действует на самого нервного и раздражительного работника (сотрудника).

3. Тактичность. Деятельность руководителя как организатора немыслима без тактичного отношения к сотрудникам. Распекая человека, нужно не унижать его, а оставлять ему веру в свои силы. Наказывая за проступок, важно разъяснить, что он портит личную репутацию. Никогда не следует критиковать ради самой критики.

4. Скромность. Это необходимое для каждого руководителя качество. Подчеркивание своих заслуг, любое давление авторитетом на подчиненных недопустимы. Если руководитель подготовил предложение, то лучше, если оно будет выдвинуто от имени всего коллектива, и наоборот, если подчиненные самостоятельно разработали какое-то решение, руководитель не имеет права ставить свое имя впереди всех.

5. Непримиримость к лести. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека, чем лесть, ибо иногда трудно отличить, где лесть, а где проявление действительного уважения. Руководитель должен пресекать любое восхваление его достоинств, но в то же время не бояться хвалить тех сотрудников, которые того заслужили. Нужно только помнить, что хвалить человека, даже за дело, непосредственно перед тем, когда хочешь его о чем-то попросить, — тоже лесть.

6. Чуткость. Хороший руководитель знает своих подчиненных (сотрудников) не только по имени, но и по отчеству, интересуется проблемами, возникающими в их личной жизни, условиями быта. Умение вовремя заметить, что сотрудник расстроен, и по мере возможностей помочь ему, поинтересоваться здоровьем, спросить о детях, поздравить с днем рождения, к месту пошутить облегчает ему работу с людьми, помогает завоевать доверие, создать хорошее настроение в коллективе.

7. Самокритичность. Неотъемлемыми качествами каждого руководителя должны быть умение объективно оценивать свою деятельность, критически относиться к своим недостаткам, способность не только признать свою ошибку, но и отменить неправильное решение.

8. Самодисциплина. От организации труда самого руководителя, его личного примера зачастую зависят количество и качество работы коллектива. Если руководитель небрежен, неаккуратен, халатно относится к своим обязанностям, он может быть уверен, что все эти качества в той или иной мере присущи и его сотрудникам. Хороший руководитель не только рассказывает, но и показывает (в том числе собственным примером), как надо делать.

9. Требовательность. Руководитель только в том случае сможет наладить работу сотрудников, если будет систематически требовать от них выполнения их задач. Попустительство в этом вопросе приводит к безответственности, расхлябанности, волоките, что дезорганизует всю работу коллектива.

10. Равное отношение ко всем. В своей работе руководитель должен обязательно опираться на всех сотрудников. Практика окружать себя избранными и в дальнейшем полагаться только на них восстанавливает против руководителя остальную часть коллектива[12].

Все эти качества объединяет нечто общее, а именно то, что каждое из них можно выработать, воспитать.

1.3 Стили управления лидерства

Каждый человек имеет природные склонности или годами выработанные предпочтения в обращении с людьми и поэтому создает вокруг себя определенный «климат». «Климат» в компании определяет ее гибкость, определяет, насколько свободно чувствуют себя сотрудники, чтобы проявлять инициативу и внедрять инновации, их ответственность по отношению к организации, их ощущения, что работа справедливо оценивается и вознаграждается, ясность понимания стоящих перед компанией задач и ее ценностей, определяет преданность общей цели организации и уровень устанавливаемых стандартов.

Консалтинговая компания Hay/McBer провела исследование, какой климат создает непосредственно вокруг себя каждый руководитель, имея в виду под термином «климат» шесть основных факторов, воздействующих на окружающую среду в любой организации (впервые термин определили психологи Джордж Литвин и Ричард Стрингер, а затем уточнил Макклиланд).

Так, опросив почти четыре тысячи топ-менеджеров (их выбрали из базы данных, в которой учтено более двадцати тысяч человек по всему миру), компания Hay/McBer выявила шесть стилей управления, каждый из которых зависит от особенностей так называемого эмоционального интеллекта конкретного руководителя и оказывает воздействие на рабочий климат в компании или подразделении.

Все шесть стилей лидерства оказывают измеряемое воздействие на каждую составляющую климата, но лишь четыре из шести стилей лидерства положительно воздействуют на климат и результаты деятельности компаний.

Для понимания общей идеи концепции стилей рассмотрим более подробно все шесть стилей управления[2].

Лидеры-диктаторы требуют немедленного исполнения их указаний. Диктаторский стиль чаще всего оказывается самым неэффективным. Достаточно того, что он разрушает моральный климат организации. Если руководитель принимает максималистские решения, не учитывая мнения подчиненных, все новое погибает в зародыше. Видя неуважение к себе, люди перестают предлагать руководству новые идеи, зная, что ничего хорошего из этого все равно не получится. И точно так же у сотрудников пропадает чувство ответственности за качество своего труда: как только их лишают возможности проявлять инициативу, у них исчезает ощущение сопричастности, и поэтому работа больше не воспринимается как свое личное дело.

Разбирая проблему возникновения финансового кризиса в подразделении одной крупной компании, был сделан вывод, что кроме определенных внешних факторов на возникновение данной ситуации в значительной мере повлияло неадекватное руководство данной структурой.

На начальном этапе руководство структурой строилось на партнерских взаимоотношениях, но постепенно, осознав свои возможности и стоящие за ним силы (родственные отношения с директором), руководитель перестал развивать профессиональные и коммуникативные компетенции и перешел на административно-диктаторский стиль руководства.

Сотрудники подразделения на определенном этапе перестали ощущать себя командой, перестали проявлять инициативу и обращаться за советами к своему руководителю, зная, что их проблемы решены не будут, а исход будет один — виновные наказаны, а проблема временно устранена.

На основе личных собеседований с каждым из сотрудников и анонимного анкетирования сотрудников компании по оценке личных и профессиональных качеств был составлен и внедрен в жизнь план по устранению сложившейся кризисной ситуации.

В основу плана вошли: повышение мотивации сотрудников, перераспределение функций и обязанностей, а также обучение руководителя принципам эффективного лидерства и пересмотра стиля управления (руководитель, как и ожидалось, получил высший балл по применению диктаторского стиля управления и низшие баллы по инициативности, умению контролировать свои эмоции, готовности к изменениям, инновациям, нововведениям).

Диктаторский стиль, конечно, можно применять, но очень осторожно и лишь в чрезвычайных ситуациях. Он совершенно необходим, например, при реструктуризации предприятия или при угрозе враждебного поглощения. Если же руководитель компании полагается исключительно на диктаторский стиль, его пренебрежение моральным духом и чувствами сотрудников окажется губительным в долгосрочной перспективе.

«Авторитетные» лидеры мобилизуют массы на осуществление своих идей. Сотрудники особенно преданы целям и стратегии организации, когда ее возглавляет именно авторитетный руководитель. Показывая каждому работнику, какой весомый вклад он вносит в общее дело, он задает систему стандартов.

Когда он оценивает работу сотрудника — неважно, отрицательно или положительно — главным критерием становится ее соответствие или несоответствие этим стандартам.

Авторитетный стиль хорош практически в любой ситуации, но особенно — когда бизнес плывет, как говорится, по воле волн. Именно тогда авторитетный лидер может проложить новый маршрут и повести за собой людей, открывая им новые горизонты. Однако при всех своих достоинствах руководитель, придерживающийся авторитетного стиля, не всегда достигает желаемых результатов.

Так, не стоит рассчитывать на успех, если у него в команде работают люди, более искушенные в конкретном бизнесе, чем он сам.

Профессионалы не будут уважать начальника, ничего не смыслящего в деле, за которое взялся. С другой стороны, стоит чуть перегнуть палку и попытаться обуздать подчиненных, тут же разрушится атмосфера равноправия, на которой держится эффективная работа команды[2].

Лидеры-партнеры создают атмосферу мира и согласия, устанавливают дружеские отношения. Этот стиль управления полностью ориентирован на людей, и для его приверженцев любой сотрудник важнее любых задач и целей.

Лидер-партнер старается, чтобы его подчиненные были счастливы и пребывали в состоянии гармонии. Добивается он этих целей, налаживая крепкие эмоциональные узы между сотрудниками, и награда ему — страстная преданность подчиненных.

Этот стиль положительно сказывается на взаимодействии. Люди, которые нравятся друг другу, делятся своими идеями и вдохновением. Для коллектива, возглавляемого лидером-партнером, характерны доверие между коллегами-друзьями, готовность к нововведениям и рискованным действиям, гибкость.

Партнерский стиль руководства хорош во всех случаях, но особенно — когда важно поддержать мир и согласие, поднять моральный дух в коллективе, наладить общение или восстановить подорванное доверие[6].

Лидеры-демократы вовлекают всех в процесс работы и добиваются единства во взглядах. Выслушивая мнения сотрудников о решениях, касающихся их работы, лидер-демократ тем самым возлагает на них ответственность и добивается большей гибкости. Узнав о том, что беспокоит его работников, он понимает, что нужно сделать для поддержания морального духа.

Наконец, поскольку люди сами участвуют в определении своих целей и стандартов для оценки успеха, они могут вполне трезво оценить, что реально осуществить, а что нет. Но у демократичного стиля есть свои недостатки. Самое неприятное его последствие — бесконечные собрания, на которых по десять раз обсуждаются одни и те же идеи.

Демократичный стиль оказывается наиболее эффективным, когда руководитель не знает, какой путь лучший, и нуждается в совете сотрудников-профессионалов. Но если у лидера-демократа есть четкое представление о конечной цели, он может предложить неожиданные способы ее достижения. Демократичный стиль управления гораздо менее успешен, когда работники недостаточно компетентны или информированы и не могут помочь своему начальнику дельным советом[10].

Лидеры, предпочитающие образцовый стиль, показывают подчиненным личный пример и ждут от них отличной работы и целеустремленности.

Применять образцовый стиль нужно очень выборочно, хотя отличительные признаки образцового стиля достойны уважения: лидер задает высочайшие стандарты работы и на собственном примере доказывает, что их реально соблюдать.

Но проблема в том, что образцовый лидер почти с маниакальным упорством стремится делать все быстрее и лучше и требует того же от подчиненных, всегда находит отстающих и, если они не исправляются, заменяет их другими сотрудниками. На первый взгляд, все это должно привести к впечатляющим результатам. Но на деле такой руководитель лишь разрушает моральный климат в компании. Часто из-за его высоких требований у работников опускаются руки. Кроме того, сотрудникам часто кажется, что начальство не доверяет им и не хочет, чтобы они проявляли инициативу[10].

Лидеры-наставники готовят всех к успехам в ближайшем будущем. Исследование показало, что наставнический стиль — самый редкий.

Многие руководители признаются, что работа просто не оставляет им времени на обучение подчиненных, хотя иногда достаточно и нескольких «наставнических» бесед. Руководители, игнорирующие этот стиль, отказываются от мощного инструмента положительного воздействия и на климат в компании, и на производительность.

Хотя наставнический стиль ориентирован прежде всего на развитие индивидуальных способностей работников, а не на быстрое решение задач, тем не менее, руководители-наставники добиваются хороших показателей. Главным образом потому, что поддерживают постоянный диалог с сотрудниками и тем самым положительно воздействуют на климат.

Самый хороший климат и самые высокие показатели производительности отмечаются в тех компаниях, руководители которых управляют с помощью четырех и более стилей, особенно если среди них есть авторитетный, демократичный, партнерский и наставнический. Самые успешные руководители умеют почти незаметно переходить от одного стиля к другому в зависимости от ситуации[11].

Для эффективного лидера характерно следующее:

· следует высоким этическим стандартам;

· умеет организовывать совещания команды;

· заботиться об информированности команды;

· вдохновляет членов команды;

· заботится о клиентах;

· увеличивает благосостояние членов команды;

· поощряет обучение и самообучение членов команды;

· способен справиться с кризисом.

1.4 Пути и средства построения отношений руководителя с персоналом

По своему характеру работа руководителя является управлением людей с целью получения конкретного результата. Работа по управлению людьми предполагает, что руководитель хорошо знает себя, свои способности и возможности. Он должен хорошо знать и своих подчиненных, их интересы на работе, да и вообще в жизни. Чем лучше руководитель знает своих подчиненных как на работе, так и вне ее, тем больше у него возможностей для успеха.

Множество профессиональных задач в качестве фактора успешности своего решения предполагают кооперацию и сотрудничество людей, а значит, и отложенные их взаимоотношения. Следовательно, от нас требуется готовность строить такие отношения, которые бы, работая на решение стоящих перед коллективом задач, в то же время приносили нам удовлетворение. Но как прийти к подобной готовности, каковы пути и средства ее достижения и реализации? Ответ на эти вопросы дает ключи к пониманию интимных механизмов этого трудноуловимого явления, именуемого психологическим климатом.

Чтобы исходящая от руководителя информация вызывала расположение со стороны подчиненных, вероятно, стоит обратить внимание на ряд сопутствующих ей моментов. Например, она должна содействовать доверительности отношений, но для этого необходимо позаботиться о соблюдении хотя бы следующих условий: рекомендуется стремиться к открытой демонстрации своих намерений, а это удается далеко не всякому; необходимо проявление теплоты и доброжелательности в отношениях. В этом случае усиливается вероятность того, что сообщаемая информация будет содействовать росту доверительности. Существен фактор компетентности. Например, некомпетентный по общему признанию руководитель своим сообщением, касающихся каких-то профессиональных проблем, вряд ли вызовет к себе доверие[12].

Важно помнить, что убедительное изложение информации усиливает доверие к ней и ее носителю. Выделяют несколько причин неумения слушать.

1. Отсутствие слова от мысли. Дело в том, что мы думаем значительно быстрее, чем говорим. Мысленно мы очень часто предвосхищаем сказанное, В силу чего нам становится скучно следить за смысловым содержанием речи собеседника, и фактически «выключаемся» из разговора или, что не лучше, перебиваем своего визави.

2. Стремление дать собеседнику желательный для него ответ. Вызывается это разными моментами: ситуация взаимодействия (жесткие ролевые отношения, нежеланием дискутировать, просто симпатией к собеседнику).

3. Неумение сиюминутную критику информации подчинить содержательному ее рассмотрению. Иными словами, вместо того, чтобы вначале выслушать собеседника, затем, отрефлексировать услышанное, подвергнув его всестороннему анализу, а уж потом высказывать какие-то критические соображения на сей счет, мы начинаем с последнего этапа.

4. Сталкиваемся с плохо понимаемой информацией.

5. Испытываем антипатию к говорящему.

Итак, неумение слушать собеседника приводит к возникновению недопонимания в отношениях. В свою очередь недопонимание представляет собой некоторое препятствие на пути дальнейшего развития отношений. Их проявления разнообразны, но в самом общем виде и в зависимости от возможных причин они могут быть разбиты на три группы: барьеры социального, этнокультурного и психологического характера.

Прежде всего, относительно барьеров социального характера. В их основе — весьма разнообразный спектр причин (социальных, политических, религиозных и т.д.), порождающих непонимание, подозрительность, ведущих к блокированию межличностной динамики, а то и просто к конфликту.

Следующая группа барьеров обусловлена этнокультурными особенностями людей и в повседневной жизни многонационального государства напоминает о себе весьма ощутимо.

И последнее — барьер психологического плана. Их немало: индивидуальные особенности людей (кто-то более замкнут, кто-то менее решителен, один излишне застенчив, другой чрезмерно назойлив, есть конфликтные, вздорные по характеру люди и т.д.), психологические отношения общающихся (взаимные антипатии, неприязнь, несовместимость и т.п.), отсутствие необходимых навыков, «техник» общения и т.д. Приходится прилагать немалые усилия руководителям в отношениях с так называемыми «трудными» служащими. Эти люди в силу присущих им психологических особенностей создают в организации немало проблем. М. Вудкок и Д. Френсис (консультанты в области управления) на основе опроса группы менеджеров составили своеобразную типологию таких «трудных» и дали определение каждому типу[8].

Ленивые (делают гораздо меньше, чем могли бы), злые (в отношениях с людьми ведут себя раздражительно, порой вызывающе), беспомощные (так стремятся избежать неудачи, что обязательно её терпят), эмоциональные (слишком «купаются» в своих чувствах), аморальные (ради собственного удовольствия используют людей и системы, нанося им ущерб), занимающие оборонительную позицию (воздвигают барьеры при малейшем намёке на перемены), ожесточённые («носятся» со старыми обидами), уклоняющиеся (активно избегают выставлять на показ свои дела), бесчувственные (их не трогают окружающие), неуёмные (делают неверные или ограниченные умозаключения), самоуверенные (часто считают себя непогрешимыми), запуганные (ограничивают свои потенциальные возможности).

Итак «трудные» служащие — серьёзная организационная проблема. Во всяком случае, наличие любой из них вполне достаточно, чтобы создать мощный коммуникативный барьер в отношениях «трудных» с руководителем.

Но как снять такой барьер? Предлагают ряд приёмов, способных, по их мнению, увеличить вероятность успеха в решении столь нелёгкой задачи[5].

1. Поставьте себя на место другого человека. Как он или она смотрят на мир?

2. Что значит быть в его положении?

3.Поразмыслите над тем, что интересует другого человека. Во что он или она вкладывают свои силы? О чём они говорят?

4.Установите, что влияет на поведение человека. Есть ли силы или обстоятельства, способные привести к переменам в нём?

5. Можете ли выяснить поведенческий образец, которому бы хотел следовать другой человек?

6. Работайте над созданием открытых отношений. Это приведёт каждого из вас к необходимости мириться с другим.

Эффективность работы коллектива, его способность решать поставленные задачи во многом зависит от морально-психологического климата, а также от господствующего в группе «настроя» сотрудников, который, при прочих равных условиях, обусловлен, во-первых, качественным составом персонала и, во-вторых, особенностями неформальных отношений между руководителем и подчиненным.

Неформальные отношения между руководителем и подчиненными заслуживают самого серьезного внимания. Наряду с умением выбрать оптимальный в данной ситуации стиль руководства, менеджер должен прежде всего знать типичные ошибки, присущие людям его статуса, и правильно строить межличностные отношения с персоналом.

К типичным ошибкам относятся случаи, когда:

ѕ руководитель не дает конкретных заданий, но постоянно досаждает подчиненных большим количеством вопросов общего характера;

ѕ «зациклен» на одной теме в общении с персоналом, например, трудовой дисциплине;

ѕ ежедневно формулирует новые идеи для выполнения задания;

ѕ постоянно проповедует свои замыслы;

ѕ не доверяет своим сотрудникам, злоупотребляет мелочным контролем;

ѕ увлекается бумаготворчеством;

ѕ малодоступен территориально и во времени;

ѕ не имеет готовых решений производственных задач, предлагаемых персоналу[8].

Успех неформальных отношений с подчиненными, без чего невозможно формирование чувства уважения к своему руководителю, зависит от соблюдения целого ряда принципов и правил делового общения.

Основополагающее значение имеет уважение чужого достоинства. Нравственно-психологической основой этого принципа является аксиома социальной психологии, согласно которой ни один человек не чувствует себя достаточно комфортно без положительной самооценки. Следовательно, руководитель обязан видеть в каждом подчиненном не должность, а личность, проявлять доброжелательность и терпимость, с уважением относиться к его личной жизни, но при этом избегать советов в этой области. Желательно всегда помнить, что «сильный никогда не унижает» и, следовательно, недопустимо повышать голос на своего сотрудника, навешивать ярлыки типа «лентяй», «бездельник», «тупица» и т.д.[10]

Важно помнить, что уважают только тех руководителей, которые хвалят при всех, а выговаривают с глазу на глаз; никогда не жалуются на своих сотрудников и, если надо, берут их вину на себя; своевременно и открыто признают свои ошибки.

Несмотря на личные симпатии и антипатии, руководитель обязан предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требования, ко всем относиться ровно, никого не выделять; при посторонних обращаться к своим сотрудникам по имени и отчеству, вне зависимости от их возраста.

Недопустимо читать нотации и поучать персонал, если сам руководитель не соблюдает данное требование: воспитательное значение имеет только личный пример руководителя.

Типичная ошибка молодых руководителей — стремление стать «своим» среди подчиненных. Лучше все же сохранять дистанцию, разделять личное и служебное, не допускать панибратства. В противном случае приказ как форма распоряжения будет неэффективен.

Руководитель не имеет морального права скрывать от своих сотрудников важную для них информацию. Вместе с тем он обязан пресекать сплетни и доносы.

Любой начальник сталкивается с жалобами со стороны своих сотрудников по поводу условий работы, отношений внутри коллектива или с другими подразделениями. Даже если руководитель не в состоянии сам решить проблему, он обязан внимательно выслушать подчиненного. Недопустимо игнорировать обращения подчиненных, поскольку, как верно подметила американский социолог Диана Трейси, жалобщики — не предатели. Очень может статься, что жалобщик оказывает вам большую услугу, сообщая о ситуации, от которой страдают другие, но молчат. В этом смысле жалобы заслуживают вашей благодарности, а не наказания[5].

В практической части своей курсовой работы я опишу систему управления на примере группы компаний «АЛОО». Это — одна из немногих компаний, где ключевую роль в маркетинге и всей деятельности фирмы играет директор Валерий Золотухин.

Украинская сеть «Алло» (Днепропетровск), одна из крупнейших в Украине сетей по продаже мобильных телефонов.

Основными направлениями деятельности компании является осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами DECT, CD и MP3-плеерами, аксессуарами, подключение к операторам связи в Украине, оказание информационных услуг клиентам.

Первый специализированный салон мобильной связи под торговой маркой АЛЛО открылся 15 сентября 1998 года в Днепропетровске и стал первым эксклюзивным салоном Kyivstar GSM в городе. Это событие стало началом стремительного роста и развития компании на Украине.

С самого начала Компания делала ставку на розничные продажи, с каждым годом расширяя ассортимент товара. В конце 1999 года «АЛЛО» проводит ряд масштабных рекламных кампаний.

Бурный рост сети салонов связи «АЛЛО» начался после смены стратегии развития, основным направлением которой стало резкое снижение цен на мобильные телефоны.

1998 год 15 сентября открыт первый специализированный салон мобильной связи под торговой маркой «Алло» в Днепропетровске. На конец года работает 3 салона.

1999 год Открыто 4 новых магазина, предлагающих услуги как оператора Kyivstar GSM, так и оператора UMC. На конец года работает 7 салонов.

2000 год Открыто 4 новых магазина, в том числе в Запорожской области. Продолжается расширение сети дилеров и партнеров. Открыт сервисный центр, г. Днепропетровск. Статус — региональный сервисный центр по ремонту GSM телефонов Motorola. На конец года работает 11 салонов.

2001 год Открыто 9 салонов под маркой «Алло» в Днепропетровске, Кривом Роге, Запорожье, Кировограде и Новомосковске. Заключен партнерский договор на сервисное обслуживание и ремонт с авторизированным сервисным центром Siemens. На конец года работает 20 салонов.

2002 год. В течении 2002 года компанией были открыты филиалы в Харькове, Сумах, Одессе, Донецке, Черкассах и Симферополе. Введены в действие Информационно-сервисный центр и 3 Центра Обслуживания абонентов Киевстар GSM. Открыто 20 салонов. Открытие сервисного центра в г. Запорожье, г. Харькове. Создание отдела оптовых продаж в г. Днепропетровске. На конец года работает 40 салонов.

2003 год. Открыто 15 салонов под маркой «Алло» в Киеве, Запорожье, Харькове, Одессе, Донецке, Черкассах, Днепродзержинске. Открытие сервисного центра в г. Кривой Рог. Заключен контракт на сервисное обслуживание мобильных телефонов LG. Вывод оптового отдела в самостоятельный бизнес и организация оптовых представительств в г. Симферополь, Киев, Кировоград, Донецк, Одесса, Харьков. На конец года работает 55 салонов.

2004 год. По итогам года количество салонов компании достигло 80 в 21 городе Украины. В продажу введена цифровая техника в 1 магазине. Создано ООО «Цифротех». Оптовая торговля выделена в юридически оформленное отдельное направление. Открыто оптовое представительство в г. Львов. Открыт сервисный центр в г. Донецк, г. Симферополь. Заключен контракт на сервисное обслуживание мобильных телефонов Panasonic. Заключены партнерские договора на сервисное обслуживание и ремонт GSM телефонов Nokia, Fly, Sony Ericsson, Samsung.

На начало 2006 г. в распоряжении компании находился 172 магазина в 33 городах Украины.

С 2006-2020 года главная цель компании «АЛЛО» расширение и сети, продвижение бренда, увеличение объема продаж.

Июнь 2020 года — сеть магазинов АЛЛО посетили 6 000 000 человек, 2 000 000 сделали покупки.

15 сентября 2020 года компании АЛЛО исполнилось 13 лет.

Сегодня сеть АЛЛО открыла 530 магазинов, представленных в 137 городах Украины.

Для компании «АЛЛО» главным приоритетом остается клиент. Поэтому вся политика продаж строится исключительно исходя из платежеспособности потенциальных покупателей и спроса на товары и услуги, предоставляемые группой компаний.

Роль и функции руководителя в системе управления

Руководитель (менеджер) – ключевое звено в кадровой системе. Руководитель достигает цели совместной деятельности благодаря тому, что умножает свои физические и интеллектуальные силы за счёт коллективных сил подчинённых и целенаправленно их использует. Это и является задачей руководителя любого управленческого уровня.

Многие ученные, такие как Суетенков, Лазановский считают, что многие руководители стремятся слишком много взвалить на себя, тем самым подменяя других. Они считают, что опытные руководители должны стремиться, не делать то, что могут выполнить подчинённые, тем самым выделяя функции, которые должен выполнять только руководитель[1,2].

Цель статьи – определить значимость роли руководителя в системе управления, разработать основные функции руководителя и рекомендации по этике труда в управленческой деятельности.

Суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций. Среди этих функций необходимо выделить, прежде всего, как главную стратегическую, функцию, заключающуюся в постановке на основе анализа ситуации и прогнозирования целей организации, координации процесса разработки стратегии и составления планов.

Одной из основных функций руководителя является административная, состоящая из следующих подфункций. Во – первых, контрольной, заключающейся в оценке промежуточных и конечных результатов деятельности организации. На базе полученной информации проводится корректировка, если это необходимо. Во – вторых, организационной, связанной с созданием необходимых условий деятельности организации: распределением полномочий среди исполнителей, задач, ресурсов, инструктированием.

В – третьих, направляющей, с помощью которой происходит координация работы подчинённых. В – четвёртых, кадровой, заключающейся в организации подбора, расстановки, обучение и развитие персонала. В – пятых, стимулирующей, направленной на поощрение за успешно выполненную работу или наказание за выполненную плохо.

Важную роль играет коммуникационная функция. Она сводится к проведению совещаний, заседаний, приёму посетителей, телефонным переговорам, ответам на письма, проведению деловых переговоров, деловому представительству.

Растущее значение человеческого фактора выводит на одно из первых по значению мест социальную функцию, заключающуюся в создании благоприятного морально – психологического климата в коллективе и организации.

Центральное место в системе менеджмента занимают функции, реализуемые руководителем: выработка общего плана действий всей организации; координация всех подразделений управления; воздействия на нижестоящие звенья и их руководителей; подбор кадров на различные участки управления [1].

Рекомендации, которых необходимо придерживаться в управленческой деятельности по этике труда руководителя:

1. быть начальником только на работе. Вне трудового процесса ты такой же гражданин, как любой член коллектива;

2. быть справедливым в оценке работы подчинённых и в том случае, когда ваши взаимоотношения оставляет желать лучшего;

3. быть настороже с теми, кто вас хвалит, искать мотивы их действий;

4. без нужды не критиковать! Критика – средство, а не цель;

5. отказаться от неправильного решения гораздо ценнее, чем создавать вокруг себя ореол непогрешимости;

6. с особой объективностью оценивать предложения, которые выдвигают люди, несимпатичные вам;

7. не бояться талантливых подчинённых, а гордится ими.

8. не кричать, ибо тогда вас не захотят слушать и понимать;

9. без необходимости не вмешиваться в работу подчинённых, заниматься только теми вопросами, решение которых зависит от вас.

Любому руководителю надо научиться работать рационально и производительно. Первое, что нужно сделать, это разработать режим своего рабочего дня. Необходимо определить правильную очерёдность различных видов работы. В первую очередь следует делать самую важную работу и использовать своё время наиболее продуктивно для решения действительно важных задач [2, 3].

Таким образом, вышеперечисленные функции руководителя показывают нам, что именно он должен решать и решает одни из самых важных и глобальных вопросов и проблем на предприятии. Роль руководителя очень высока, так как он направляет работу других и несёт персональную ответственность за её результаты, вносит порядок и последовательность в работу. Руководитель непременно обладает высоким профессионализмом, способности, и умения он концентрирует в любых сферах деятельности и управления предприятием для достижения поставленных целей.

Также в системе управления каждый руководитель должен соблюдать правила этикета труда и работать в согласии с каждым работником предприятия. Для этого были разработаны рекомендации, благодаря которым руководители и персонал смогут работать в понимании и согласии. Всё это приведёт к отличному морально – психологическому климату на работе и быстрому достижению поставленных целей.

Руководитель осуществляет следующие функции:

1. Производственные функции руководителя: Обеспечение нормального, скоординированного, рйтмичного хода производства (исследований, разработок) и непрерывное, систематическое повышение эффективности производства.

2. Экономические функции:

Анализ хозяйственной деятельности, мобилизация резервов, выявление слабых мест в управлении,совершенствование управления, планирование.

3. Организаторские функции:

• объединение усилий работникбв в колдективе, обеспечение эффективного управления;

• постановка перед коллективом общих задач, включающих в себя текущие, перспективные, локальные задачи, взаимосвязанные и согласованные друг с другом, и распределение их по подразделениям;

• определение путей решения поставленных задач, руководство разработкой планов социально-экономического развития, коллективный выбор путей и средств их решения, определение конечных результатов;

• руководство формированием систем управления (структура, кадры, техника);

• организация работы аппарата управления, разработка, принятие, реализация различных управленческих решений, расстановка работников, побуждение их к деятельности, координация деятельности, контроль.

Требования к руководителю:

• ответственность, добросовестность, честное отношение к делу;

• участие в общественной жизни;

• дисциплинированность — внутреннюю потребность действовать в соответствии с правилами,установленными в обществе;

• человечность — чуткое и внимательное отношение людям, их нуждам;

решения и проводить их в жизнь на основе наиболее полного владения передовыми знаниями, формамии методами работы.

Компетентность предполагает наличие:

• знаний, умений, навыков, их квалифицированное применение при решении задач, стоящих перед коллективом;

• знания законодательства по вопросам организации труда членов коллектива, повышения квалификации;

• знания принципов состязательности в труде, методов организации совместной работы, оценки, расстановкии воспитания членов коллектива.

• чувство коллективизма — вера в силу и возможности коллектива;

• общительность — коммуникабельность, умение вступать в контакт с людьми;

• культура общения — умение кратко, ясно и четко выразить свои мысли, умение слушать собеседникаи уважать его мнение;

• самообладание — умение сохранять спокойствие и рассудительность в экстремальных ситуациях.

• умение видеть назревшие проблемы, четко их формулировать, своевременно принимать меры поих решению; чувство нового — умение видеть перспективу развития коллектива, активно участвоватьв нововведениях и содействовать новаторству членов коллектива;

• творческий подход к делу — умение мыслить и решать проблемы коллектива нестандартно;

• настойчивость — способность доводить все до конца, устранять преграды.

• деловитость — стремление опираться на точное знание фактов, действительное положение дел, умение оперативно и четко проводить деловые беседы, собрания;

• целеустремленность — умение сконцентрировать силы и ресурсы коллектива на достижении поставленных целей, не распыляясь на мелочи;

• предприимчивость — своевременность в оценке меняющихся ситуаций, принятие и реализация новых решений;

• распорядительность — способность своевременно и ясно ставить задачи, фиксировать их, обязательно контролировать их исполнение;

• организаторское чутье — умение разбираться в людях, налаживать организаторскую работу, выявлять психологические особенности подчиненных, учитывая их при расстановке кадров;

• общественная энергичность — способность заражать подчиненных своей энергией и уверенностью,активизировать их деятельность;

• умение планировать и организовывать свой труд, распределять силы и время, регламентировать трудовой день. Педагогические требования:

• умение воспитывать подчиненных целеустремленно, ненавязчиво, устранять отрицательные и закреплятьположительные качества;

• способность налаживать и поддерживать дисциплину, правильно и своевременно применять меры поощрения и наказания;

• умение создавать в коллективе атмосферу взаимопомощи;

• умение подготовить и прочитать лекцию, доклад, провести собеседование.

Роль руководителя в организации

Согласно сложившимся традициям, в центре каждой компании находится топ-менеджер, и роль руководителя исключительно важна, поскольку именно он должен организовывать бизнес и всячески продвигать его. В этом качестве выступают генеральные директора или президенты, руководители крупных холдингов и корпораций. Иногда компанией управляет целая группа топ-менеджеров, и роль руководителя распределяется между ними по полномочиям.

Основные функции

Традиционный подход, определяющий роль руководителя, обычно предполагает наличие у него двух главных функций. Это поиск вариантов организации бизнеса и принятие решений по его ведению, а также именно руководство должно обеспечить позиционирование компании в данном сегменте рынка. Это, безусловно, задачи важнейшие, успешное их решение может осуществить только очень высокообразованный и талантливый специалист, у которого есть определенный опыт работы по профилю данного бизнеса. Роль руководителя и в том, чтобы грамотно создать команду исполнителей и наладить их слаженную работу.

Традиционная логика здесь, как правило, не выигрывает, а потому топ-менеджер должен обладать неограниченным какими-либо рамками мышлением, часто пригождается именно алогизм, потому что все новое в мире родилось сугубо вне стереотипов. Роль руководителя организации не в том, чтобы как можно больше работы взвалить на собственные плечи. У него должны быть помощники. И очень хорошо, если среди них окажется скептик, все появляющиеся предложения раскладывающий по полочкам по критериям полезности и реализуемости.

Это только самые первые задачи, решение которых предписано в роли руководителя организации. Все начинается с подбора специалистов в команду единомышленников, которые будут отвечать всем параметрам, перечисленным в данном комплексе требований. Однако с течением времени все традиционные взгляды подвергаются корректировке, поскольку меняются условия, в которых приходится работать — буквально все, от политических до климатических.

Корректировка традиционных взглядов

Как показала практика, человек с традиционным подходом к роли руководителей управления в бизнесе сегодняшнего дня не преуспеет. Казалось бы, вторая задача из основных менее творческая, но она неизмеримо более важная, требующая серьезнейшего внимания для привлечения самых лучших, наиболее высококвалифицированных специалистов. Роль руководителя в коллективе основополагающая, он должен обеспечивать устойчивое функционирование всей компании, чтобы не потерять место в выбранной компанией рыночной нише. У главы команды всегда выработана перспектива развития бизнеса.

Примерно так действуют математики, у которых есть необходимое условие (первая задача) и достаточное условие (вторая задача). Цель математиков будет достигнута, если в формуле есть и достаточные, и необходимые условия в совокупности. Так и в бизнесе требуется выполнение обеих задач. Нужна особая система ролей руководителя. Он контролирует уровень показателей финансовых и экономических в приемлемых значениях, иначе бизнес не будет успешен.

Руководитель отлаживает систему менеджмента, контролирующую качество продукции, определяет соотношение ее по цене и качеству, налаживает наиболее эффективные системы снабжения — и материального, и технического, а также занимается бюджетированием и управляет персоналом. Именно роль руководителя в становлении коллектива является основополагающей. Именно под его руководством составляются и выполняются программы стратегического и оперативного планирования. Даже за развитие социального блока в первую очередь отвечает руководитель. Все его стороны ответственности даже трудно перечислить.

Функциональная система управления

Все охватить не сможет даже самый продвинутый, самый талантливый и самый трудоспособный руководитель, а потому рано или поздно он начнет перекладывать те или иные части роли руководителя в развитии бизнеса на своих помощников. Так появляются функциональные подразделения, а структура управления становится функциональной. Недостатков у нее предостаточно, поскольку такая система используется так давно, что уже много времени считается устаревшей. Роль и функции руководителя в настоящее время претерпели значительные изменения.

Функциональный подход существовал не только в СССР, до 80-х годов двадцатого века это было базовой методологией и во всем остальном мире. Просто потом появились разнообразные по своей полезности и ставшие необходимостью технические программные средства. Тогда и сформировались другие, куда более совершенные подходы к управленческой деятельности. Организационные роли руководителя перестали быть спонтанными.

Ранее объект управления не был целостным, поскольку все его функции были разделены, структурные подразделения взаимодействовали слабо, а это приводит к монополизму и преследованию собственных интересов. Роль руководителя в конфликте была скорее судейской. Полномочия между структурными подразделениями разделить с достаточной четкостью было невозможно, ответственность — тоже. И по вертикали, и по горизонтали информационная проницаемость была плохой, а это обозначает низкую оперативность и сильно влияет на качество решений, которые принимают менеджеры.

Опасности функционального подхода

Когда создаются специализированные функциональные звенья организации для решения целого комплекса задач (вторая часть роли и функций руководителя), стремительно увеличивается численность персонала, но вместе с тем резко падает уровень управляемости компанией. Это очень вязкая модель управления, с утратой способности быстрого реагирования на любое изменение, касающееся инноваций и конъюнктуры рынка.

А если назреет особо сложная ситуация, недостатки функциональной системы управления станут видны особо отчетливо. Теряется нить управления, а, собственно, функциональный менеджмент становится ситуационным. И тут спасти положение могут только личностные характеристики руководителя с субъективными критериями правильности тех решений, которые он принимает. И в таком случае социальные роли руководителя уходят на второй, а то и на третий план. Чаще всего принимаемые решения отличаются жесткостью, но и результат не заставляет себя ждать.

Информационные системы управления

Выходом из таких ситуаций является приобретение разнообразных по назначению информационных систем. Центральными по действенности считаются системы управления ресурсами (ERP-системы), а самые продвинутые в России и за рубежом программные продукты Microsoft, Oracle, SAP AG дополняются системами On Line Analytical Processing, которые предназначены для обработки информации и анализа в реальном времени прямо на рабочих местах тех, кто эти системы использует. Это, конечно, недешево для компании, поскольку и сами программные продукты дороги, и требуют обучения персонала и привлечения высококлассных специалистов для установки их и обеспечения работы.

Если внутри структуры компании созданы плохо организующиеся разнородные локальные системы информации, ориентирующиеся на функциональный менеджмент, затраты по приобретению программного обеспечения окуплены не будут. И здесь чрезвычайно важна роль руководителя в формировании коллектива, в постановке задач, которые коллектив в силах освоить и решить. Только волевым усилием можно объединить локальные системы в одну систему управления, чтобы из «лоскутного одеяла» получилось цельное полотно. Хаос невозможно информатизировать или автоматизировать. Здесь весь набор программных средств помочь не сможет.

Переход к процессной структуре

Поскольку функциональный метод управления свои возможности исчерпал, в мировой практике на смену ему приходит методология, зафиксированная в системах всеобщего управления потоками работ, качеством их и в международных стандартах качественного управления (Total Quality Management, Work Flow Management System, серии ИСО). Остановиться подробно на самой сути такой системы менеджмента нет возможности, поскольку это крайне объемная информация, но возможности роли руководителя, открывающиеся при переходе, вполне можно рассмотреть.

На начальном этапе выделены крупные группы процессов (бизнес-процессы). Это обеспечение в материально-техническом плане, процесс жизненного цикла продукции, деятельность в финансово-экономической сфере, инновации и маркетинг, а также управление персоналом, это учет, документооборот, нормативное обеспечение и контроль. Сюда же входит и социальный блок бизнес-процесса. Это только основные группы, их может быть значительно больше — до десяти, и по каждому блоку должен быть назначен собственный руководитель, единолично несущий ответственность относительно организации и результатов процесса, находящегося под его началом.

Этапы реализации бизнес-процессов должны обеспечивать специальные функциональные подразделения, все сотрудники которых подчиняются своему руководителю и руководителю процесса, который и осуществляет контакт с заказчиком всего проекта, а подчиняется непосредственно топ-менеджеру — первому лицу всей компании.

Управляющий или производственник

Каким должен быть руководитель, спорят горячо и давно. К общему знаменателю так и не пришли. Кто руководит эффективнее — человек, которого научили управлять, или тот, кто самостоятельно прошел все уровни производства? В современном обществе произошли и происходят многие культурные, социальные и экономические изменения, роль руководителя теперь требует особенных личностных качеств. Прежде всего, это новое мышление, профессиональная культура и соответствующая специальная подготовка. Руководитель должен быть в состоянии применять новейшие достижения науки в управлении, чтобы осваивать разнообразие конкретных условий и ситуаций. Здесь системный метод необходимо дополнять ситуационным.

Единственно верного способа управления коллективом и бизнес-процессом не существует, самый эффективный тот, который наиболее соответствует сложившейся ситуации. Стиль поведения и новое мышление руководителям необходимы, чтобы понимать изменения, которые происходят в общественной жизни, примеряться к ситуациям и мгновенно вырабатывать правильную стратегию действий. Такое мышление нельзя сформировать пробами и ошибками, руководить нужно учиться профессионально, приобретая определенную управленческую специализацию среди вводимых и уже существующих специальностей.

Мотивация достижения

Руководитель новой формации должен овладеть в первую очередь экономическими, социальными, психологическими методами управления, оставив навсегда отработавшие свое административные методы. Проявляется новое мышление в зависимости от мотивации. С мотивацией достижения успех в бизнесе становится значительно ближе. Это случается, когда менеджер стремится достигнутый уровень превзойти, поднять эффективность организации работ на новый уровень. Своего рода соревнование, и не только с другими, но и с самим собой. Мотивация достижения — тенденция улучшения результатов, когда успех любой значимости бывает отмечен и немедленно поставлена новая цель.

Уровень притязаний постоянно растет. В крайнем случае (при неудачах) он остается на месте. Активность при мотивации достижения всегда высока, проявляются такие личные качества, как склонность к риску, самостоятельность действий, высокая ответственность. Руководители с такой личностной характеристикой уверены в собственных возможностях, в неминуемом успехе, а также в абсолютной правильности действий, которые предпринимают. Самооценка у них очень высока, а при успехе еще более повышается. Это высокий уровень мотивации достижения.

На среднем уровне для руководителей предпочтительны четко поставленные и обязательно достижимые цели. Они делают свою работу так, как привыкли, не стараясь ее улучшить. Сильного увлечения своей работой у таких руководителей нет, они и неудачи переносят значительно спокойнее, и небольшим успехом вполне довольны. Если мотивация достижения на низком уровне, руководители более стараются не попасть впросак, чем достигать вершин. Им несвойственно ни одно из качеств современного руководителя: нет ни малейшей самостоятельности в принятии решений, они скорее последуют совету помощников. Руководить им не нравится, это слишком сложно, они и избегают любого рода «резких движений», а потому и качественные прорывы им не по плечу.

Когда руководитель и сотрудники — партнеры

У каждого руководителя есть обязанности, а среди них — порученные полномочия. Во-первых, он должен строжайшим образом соблюдать законы. Методы руководства должны быть своевременными и соответствовать обстановке. Организовывать труд работников руководитель должен грамотно, совершенствуя управление каждым подразделением и организацией в целом.

В ведении руководителя находится рациональное обеспечение и использование ресурсов, которыми располагает организация, привлечение инвестиций, заключение договоров. У подчиненных воспитываются деловые качества, и их рост практически полностью зависит от грамотного руководства. Подчиненные обязательно привлекаются к элементам самоуправления, причем мнения сотрудников и их предложения необходимо учитывать, особенно когда они касаются разработки решений и их принятия.

Руководитель — пример для подражания

Руководитель должен подавать подчиненным положительный пример, образцово выполняя служебный долг, а также пример достойного поведения. Именно глава компании принимает окончательные решения по главным направлениям деятельности, издает приказы и прочие акты. Действует руководитель от имени своей компании и представляет ее во всех внешних организациях.

Распоряжается имуществом соответственно законодательству, открывает счета в банках — как расчетные, так и другие. Принимает на работу и увольняет сотрудников в пределах штата, поощряет лучших и налагает взыскания и тому подобное. Все возлагаемые на руководителя обязанности перечислить очень сложно.

Платформы бинарных опционов, дающие бонусы за регистрацию:
  • Binarium
    Binarium

    1 место — лучший брокер этого года! Лучший выбор для новичка и средне-опытного трейдера. Куча бонусов и бесплатное обучение торговле!

  • FinMax
    FinMax

    2 место в рейтинге за разнообразие торговых инструментов! Только для опытных трейдеров.

Добавить комментарий